La empresa ¿puede ser una comunidad?
Escrito por Patricia Sirebrenik   
Martes, 15 de Noviembre de 2011 12:40

 

¿Por qué, si los chilenos trabajan muchas más horas que en otros países, su productividad es tan baja? Se sostiene que el trabajo en comunidad es de lo que carece la mayoría de las empresas y que la jerarquía, el mando vertical y el dar órdenes es lo que prima. ¿Es posible avanzar hacia otro escenario?

 

Comunidad y empresa parecían, hasta hace poco, ser dos términos antagónicos. Si la comunidad es una unión de voluntades para un fin común y un espacio donde cada uno de sus miembros vela por el bien del otro y del conjunto, la comunidad no tiene que ver con lo que tradicionalmente hemos dado por llamar "empresa".

 

Sin embargo, desde hace un tiempo soplan aires de renovación en este sentido. Un estudio elaborado por la consultora Regus a más de 17 mil participantes en 80 países en el mes de agosto, pudo demostrar que tener respeto hacia todo el personal, poner especial cuidado en reconocer el buen trabajo de los trabajadores y ayudar a los colegas mediante el fomento del intercambio de conocimientos y destrezas son los elementos más valorados en los trabajadores y a lo que aspiran en sus respectivas empresas. Elementos que contribuyen a crear un entorno más humano y saludable que hacen que las personas no sientan fácilmente la tentación de abandonarlo. En Chile, según arrojó el estudio, destaca una cifra: El 62% de los trabajadores chilenos valora el reconocimiento en los ambientes de trabajo.

 

Este estudio evidencia que las variables blandas y la preocupación por el ser humano es algo que –al menos en la teoría– las empresas vienen incluyendo desde hace tiempo. Sin embargo, decir que las empresas pueden constituir comunidad es un tanto más osado. Según el reconocido académico Henry Mitzberguer, la empresa del siglo XXI está destinada a respetar a los empleados y fomentar la sensación de comunidad: “De hecho, plantea el académico, crear una comunidad es tan importante como el liderazgo. No deberíamos hablar de liderazgo sin hablar de sentimiento de comunidad, porque lo esencial en una empresa es el trabajo en conjunto. Si los líderes despiden a la gente cada vez que el rendimiento financiero decae o no se gana tanto dinero como el año anterior, matarán a la empresa. En esos casos, destruirán el corazón de la compañía sólo por los números”.

 

Nuevos modelos a la vista

 

Pero ¿cómo es posible avanzar hacia allá? Este artículo parte de la premisa o convencimiento de que la empresa ya no resiste más el antiguo modelo jerarquizado, porque la rapidez en la toma de decisiones, la globalización, la inmediatez hacen necesario organizaciones flexibles, que se muevan rápido, que no concentren la toma de decisiones y en la que todos piensen. Vamos a una organización donde el talento de las personas es necesario retenerlo y valorarlo y que no sólo se valore el hacer de una persona sino que lo haga feliz.

 

Pero, ¿puede una empresa ser una comunidad o convertirse en ella? Esta pregunta es la que intenta responder este artículo que recoge la teoría y la práctica a través de la opinión de un académico experto y la de un gerente de personas que fue especialmente contratado el 2010 por una importante empresa chilena, para liderar la transformación de ésta hacia tal objetivo.

 

  “Es posible que haya comunidad, si por comunidad entendemos un sentido de pertenencia a una organización donde, siendo distintos, todos obtenemos beneficios y sentimos que el ser parte de ella nos conviene y satisface nuestros intereses y necesidades", dice Sergio Spoerer.

Sergio Spoerer, doctor en sociología de la Universidad de París, master en sociología y académico del MBA de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, está convencido de que “es posible que haya comunidad, si por comunidad entendemos un sentido de pertenencia a una organización donde, siendo distintos, todos obtenemos beneficios y sentimos que el ser parte de ella nos conviene y satisface nuestros intereses y necesidades. Para ello es crucial un espacio de trabajo con una buena calidad de vida que se sustenta en el respeto, el buen trato, con una comunicación abierta, propósito común y valores compartidos, entre los principales elementos a considerar”.

 

En ese sentido, si la empresa quiere ser una comunidad, debe crear ese valor compartido para todos los que la componen: Accionistas, alta administración, técnicos y profesionales, trabajadores, clientes y las comunidades aledañas. “Se trata de algo sin lo cual es ilusorio hablar de comunidad, porque para ser considerada como tal, todos tenemos que ganar algo (…) no puede haber un sector condenado a perder, ser estafados o sus derechos violados”.

 

¿Ayudan las leyes laborales, medioambientales y de protección al consumidor? “El factor legal es bueno –responde–, pero el tema de fondo son las prácticas, el modo como dirigimos, como ‘gerenteamos’, como hacemos empresa, como entendemos la productividad del trabajo, la creatividad, el agregarle valor al cliente y no depredarlo, el cómo entendemos cuidar las comunidades en las cuales hacemos nuestro negocio. Eso es valor compartido y eso hace sustentable en el largo plazo el negocio que estoy haciendo”. Spoerer menciona en este punto a dos pensadores relevantes: al académico Henry Minztberg y al biólogo chileno Francisco Varela.

 

Henry Minztberg “tiene un artículo célebre –explica Spoerer– donde señala que las empresas están enfermas a causa de la organización y que necesitamos buenos directivos, no MBA. “Esto es de sentido común en el mundo (…) y eso es lo que tiene que mejorar en la empresa chilena que históricamente ha tenido una cultura de ‘patrón de fundo’. Muchos directivos o empresarios no tienen la capacidad de escuchar ni la de trabajar colaborativamente. No tienen liderazgo, no saben motivar. Y como no han aprendido cómo hacerlo, mandan a gritos, y como no saben hacer otra cosa, creen que eso es bueno”.

 

En tanto, Francisco Varela hablaba de la “habilidad ética”. El científico explicaba en referencia al comportamiento humano que sólo un quinto de lo que una persona hace tiene un discernimiento racional previo. Spoerer detalla que “cualquiera sea la ideología que tenga un ser humano, sólo un quinto de su conducta es influenciada por la razón y cuatro quintos responden a la corporalidad y a la emocionalidad”. “Es por ello –concluye Sergio Spoerer– que si queremos lograr buenas prácticas y un comportamiento ético –no sólo en las empresas sino que en todas las instituciones y en la sociedad en general– (…) si queremos evitar la violencia, los abusos, es necesario educar emocionalmente”.

 

Finalmente, Spoerer hace una importante precisión: se entiende que una empresa no es una organización democrática “en el sentido de una democracia política, donde el derecho real es ‘un hombre un voto’ (…) sería una falacia o ficción que ésta pueda llegar a ser una comunidad de iguales en derechos. Hechas estas restricciones, sí creo que podemos hablar de un tipo de comunidad que configura empresa, entendiendo que dentro de una empresa hay actores distintos en derechos y en poder. Y esto implica roles distintos que no pueden ser obviados ni igualados”.

 

Ser comunidad llevado a la práctica

 

Estamos acostumbrados a que los cambios en las empresas sean reactivos, es decir, obedecen a alguna crisis que les hace replantearse el modelo. Paneles Arauco es una empresa que se ha repensado en los distintos ámbitos después de los conflictos en temas medioambientales que, siendo filial de Celulosa Arauco, tuvo que enfrentar. Su objetivo es avanzar hacia otro tipo de relaciones.

 

Rene Rebolledo, gerente de personas, explica que el trabajo comenzó a fines 2010 partiendo por cambiar el concepto de pirámide por una de red social en que cada integrante de la organización tenga un sentido de pertenencia, se atreva y pueda tomar decisiones de acuerdo a sus roles, que el aporte de cada cual sea valorado, que nadie le tenga miedo a la jerarquía superior, y que la persona en el nivel superior no se sienta omnipotente, omnisciente y que sepa valorar necesidades básicas de todo ser humano como la felicidad, el bienestar y la calidad de vida tanto como se valora actualmente la producción, los números y los resultados.

 

En Arauco esta decisión de "aplanar" la estructura ha sido comunicada abiertamente, tanto es así que en los cuadernos corporativos y papelería aparece una clara simbología del cambio de una pirámide a un círculo mucho más parecido a una comunidad. “Es tiempo de cambio: Paneles Arauco en movimiento”, dice el eslogan.

 

El paraguas para llevar a cabo esta transformación es el Programa de Cultura de Desempeño que trabaja en todos los niveles: planta, jefes y encargados, gerentes y subgerentes y comité ejecutivo, buscando romper esta separación por niveles para lograr la transformación y un trabajo en redes donde no importan el poder ni la jerarquía, sino lo que interesa finalmente es el cumplimiento de las tareas y responsabilidades.

 

Este plan busca empoderar a los que habitualmente han estado en los niveles más bajos de la pirámide para que tomen sus propias decisiones, adquieran más responsabilidades y se transformen en "dueños" de sus puestos de trabajo. Al ser dueño de su puesto de trabajo, la persona adquiere un sentido de pertenencia. Todo esto, como señala el ejecutivo, no ha estado exento de dificultades y resistencias, tanto de los que tienen que ceder el poder como los que tienen que empoderarse. “La gente confunde delegar con empoderar. Delegar es que yo te doy el poder para que tú hagas algo, pero de la forma en que yo quiero que lo hagas. Si no lo haces de la forma en que a mí me gusta, entonces te voy a llamar la atención. Pero empoderar es que yo te dejo hacer algo de la forma en que tú lo quieras hacer. Lo importante es cumplir con la meta”, explica Rebolledo.

 

El plan cuenta con una capacitación en los primeros dos niveles de modo de adquirir más habilidades de trabajo, comunicación y liderazgo cosa que –como efecto colateral– les genere, además, a los operadores más confianza para relacionarse con las gerencias. Este proceso implica un trabajo importante de convencimiento en los niveles superiores de la pirámide organizacional que este cambio es bueno y necesario.

 

Para empoderar y lograr que la persona se convierta en dueño de su puesto de trabajo necesita una formación específica, de tal modo que el trabajador pueda tomar decisiones con responsabilidad. Con este objetivo claro se ha diseñado un programa que contiene un 30% de formación técnica, 20% de elementos de gestión y un 50% de formación en el ámbito del comportamiento o conductas. Los trabajadores deben asistir a clases  bajo un modelo que contiene siete áreas: comunicación asertiva, empowerment, clima laboral, altos estándares humanos (trato etc.), desarrollo de las personas, reconocimiento a las personas y trabajo en equipo (en redes).

 

“Queremos transformarlos en líderes inspiradores –explica René Rebolledo–. Este método de capacitación también incorpora a la familia. Cada uno de estos líderes tiene un apoderado, que puede ser la esposa, la polola, el mejor amigo, la mamá, etc., y los llamamos a reunión de apoderados se les muestra las notas que tiene el alumno, se conversa (…) Esto ha  tenido un efecto muy positivo”. En una primera mirada puede verse como un  trato un poco infantil hacia los trabajadores, pero ha dado resultados porque es una forma de integrar elementos emocionales que no sólo necesitan las personas en su edad escolar.

 

Cuando se logra empoderar a la persona, ésta toma otros roles, más responsabilidades, su descripción de cargo cambiará y, por ende, su sueldo. Aunque no se pueden crear expectativas sobre esto último –puntualiza Rebolledo–. Para llegar a todo eso se requiere de mucho tiempo, y cuando finalmente se logre, esperamos que el operador vaya directamente a conversar con el gerente, sin miedo, y que cada uno de los jefes sea un couching de su subalterno.

 

El Gerente de Personas de Paneles Arauco afirma que cuesta mucho visualizar todos estos conceptos de transformación cuando se ha sido tan exitoso desde el punto de vista del crecimiento. “Yo creo que las empresas chilenas han aprendido reactivamente, después que queda algún problema, nunca proactivamente. No se adelantan a los cambios. Sino que el medio las hace cambiar”.

 

¿Una panadería, cualquier pequeña empresa, puede aspirar a ser comunidad? “Puede –responde de inmediato–, pero es tan difícil lograrlo como en las grandes empresas”.