Un sicólogo me pregunto una vez: ¿por qué no logramos llegar a un acuerdo cuando queremos ponernos de acuerdo? Recuerdo en forma muy fresca su propia respuesta. Se acercó a mí, mirando de reojo hacia los lados, como contándome una confidencia casi peligrosa, y me susurró: “porque no queremos llegar a un acuerdo…”

Todos estamos de acuerdo con “El Principito” en que “lo esencial es invisible a los ojos”. Sin embargo vivimos el día a día convencidos que lo que vemos es “la realidad misma”. O, dicho de otro modo, que “vemos la misma realidad”. Por eso cuando discutimos no queremos en realidad llegar a un acuerdo -la verdad no se negocia- sino hacer “razonar” al otro, mostrarle la verdad, “iluminarlo”. Y si el otro no quiere entender razones, es porque no tiene verdadera voluntad, tiene intenciones ocultas o, definitivamente, es tonto, malo, o está ‘enfermo’. Es esta mirada la que no permite que nos miremos mutuamente como un “legítimo otro” -al decir del biólogo Humberto Maturana- sino como objetos de manipulación o sometimiento.

¿Qué otra razón, sino la (necesidad) de tener la razón, explica nuestra incapacidad para llegar a acuerdos?

Terminé hace poco una experiencia de coaching con un equipo que trabaja con niños de La Legua. A pesar de que todos buscaban el mismo objetivo, el bienestar de esos niños, no lograban ponerse de acuerdo en cómo hacerlo. Sus diferencias parecían ser más importantes que el propósito común. La solución fue trabajar desde el cuerpo y la emoción, es decir, volver al ser, a la vivencia; y desde ahí compartir nuestras “interpretaciones”. Por un rato dejamos la verdad entre paréntesis.Cualquier forma de humanismo se basa en el principio de nuestra igualdad como criaturas, incluida nuestra capacidad de “acceder a la verdad”. Por eso en Desafío propiciamos la reflexión y el encuentro. Cualquier metodología que nos acerque a un humanismo vivo, que respete los credos, valore la diversidad y busque los acuerdos. ¿Será posible y necesario este humanismo en las empresas?El llamado “Coaching Ontológico” propone esta mirada humanista de las relaciones al interior de las organizaciones, y es una herramienta poderosa para empoderar a su gente. Basado en el pensamiento de grandes filósofos del lenguaje, como Martin Heidegger y John Austin, y en los principios de la “Biología del Conocer” de los científicos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela, parte de la base que los seres humanos no estamos biológicamente capacitados para acceder a algo parecido a una “verdad”. Nuestro sistema neurológico es cerrado -postula Maturana- y el mundo exterior no puede determinar nuestra estructura perceptual; sólo puede “gatillar” procesos que ya existen en ella. Lo que “ocurre” es lo que “nos ocurre”. De allí que cuando creemos estar observando lo que está “allá afuera”, en realidad estamos viéndonos a nosotros mismos. Cuando hablamos, por lo tanto, nos estamos delatando a nosotros mismos como observadores. Nuestra mirada crea el paisaje.

El supuesto de la capacitación tradicional es exactamente el contrario: existe una verdad fuera de nosotros y son los expertos quienes la “poseen”. En este sistema los “alumnos” son ignorantes y el proceso educativo consiste básicamente en “traspasar” el conocimiento de los expertos a los ignorantes. El coaching, por el contrario, propone que quien debe encontrar las respuestas adecuadas para el asunto que lo inquietael “quiebre” o la “brecha” que él mismo ha definido- es el propio sujeto.

La diferencia relacional y emocional que ambas metodologías generan es abismal. En un caso las personas son vistas como cajas vacías que deben seguir instrucciones predeterminadas, en el otro como fuente de conocimiento.